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在“国资国企推动银发产业高质量发展论坛”现场，贵阳工商养老产业投资发展有限公司（以下简称“贵阳工商养老”）党委委员、副总经理别传付，以自身企业的实战经历为脉络，分享了这家西南地区地方国企“盘活存量资产、转型康养产业”的五年奋斗历程。其转型路径中蕴含的实践经验，为更多国资国企参与银发产业发展提供了可参考的鲜活样本。以下是本次演讲核心内容的梳理与呈现：

一、转型起点：从“包租公”到“康养者”，响应战略与内生需求的双向驱动

贵阳工商养老的前身，核心业务集中在“物业租赁管理”与“处理国企改革遗留事宜”两大板块。自2010年成立后的近十年里，公司始终被困在“包租公”的单一业务格局中，尽管多次尝试突破现状、寻找新的增长方向，却始终未能找到清晰的发展路径。

2020年5月，转型的契机正式到来，这一选择源于外部战略导向与内部发展需求的双重推动：从外部看，国家大力推进“积极应对人口老龄化”战略，康养产业成为政策重点扶持的领域，市场潜力与发展机遇显著；从内部看，打破业务单一性、摆脱增长瓶颈、实现可持续发展的需求愈发迫切，推动公司必须跳出原有赛道，寻找新的核心业务。

最终，公司确定了“盘活存量物业资产，转型发展康养产业”的核心方向。但挑战同样突出：由于公司名称中的“工商”源自过往深耕的“工业生产、商贸”领域，此前从未涉足康养业务，在这一领域完全是“行业新手”，缺乏经验与团队基础。

面对这一短板，公司果断定下两个关键决策：一是以自有存量物业为基础，通过针对性改造使其适配康养服务的功能需求，最大化利用现有资产价值；二是坚持“自建自营”模式，组建专属的康养运营团队。公司深知，只有将物业资源的硬件优势与自主运营的软件能力相结合，才能真正将资产优势转化为康养产业的核心竞争力，在这一领域站稳脚跟。

二、五年实践：从“0到1”构建三级服务体系，步步为营深耕康养

确定转型方向后，贵阳工商养老以“体系化布局、项目化落地、标准化运营”为核心路径，用五年时间完成了从康养领域“门外汉”到“专业参与者”的蜕变。截至目前，公司已在贵阳市核心老城区改建并投运8家养老机构，同时承接了政府主导建设的20余个养老服务中心与养老服务站点，成功构建起“机构+中心+站点”的三级康养服务体系。当前，这些改建机构的总投放床位数已接近1000张，经过持续的运营投入，整体入住率已超过50%，服务客群主要聚焦“失能失智、高龄活力”等有刚性养老需求的长者群体。

（一）顶层设计：以“1+1+5+N”战略锚定发展蓝图

转型之初，公司并未急于推进单个康养项目，而是先从整体产业链布局出发，做好长远规划：首先是资产梳理，对公司旗下分布在城区的40余万方物业进行全面筛选，优先选取“地理位置适配康养需求、规模大小适中、非核心租赁资产”的物业，最终梳理出3万多方资产作为首批改建养老服务设施的基础；其次是战略规划，联合业内专业咨询团队共同制定“1+1+5+N”战略发展计划，其中第一个“1”是打造“贵阳工商养老”核心品牌平台，第二个“1”是建立一套支撑康养产业发展的“管理+服务”一体化体系，“5”是聚焦机构养老、社区嵌入养老、CCRC、养老职业培训、老年产品用品展营销五大功能板块，“N”则是逐步落地多个具体康养项目，形成规模化、连锁化发展效应；最后是资金保障，通过“自有资金+国开行融资+城企联动专项资金+省市补贴”的多渠道组合方式筹措资金，确保各个康养项目能够分步有序推进、落地见效。

（二）项目落地：从“物业改建”到“运营思维前置”，积累实战经验

由于公司的康养项目均为物业改建而非全新建设，过程中面临着：原有建筑结构适配性、功能布局合理性等诸多挑战。通过一个又一个项目的打磨，团队逐渐将“运营思维”融入到项目全生命周期中，从项目构思、前期策划、方案设计、施工建设到后期运营，每一个环节都充分考虑康养服务的实际需求。具体来看，2020年12月，公司首个康养项目“矿山苑”完成改建并投运，设置100张床位，该机构后于2023年8月荣获西南地区首个“CARF辅助生活类金标认证”；2022年5月，投运一所200床规模的养老机构，同时同步配套建设1所一级医院（设置20张医疗床位），实现“医养结合”模式的初步落地；2023年5月与9月，先后完成3家养老机构的改造工作，新增床位400张；2024年，电池厂二期项目经过近一年改造完成，新增150张养老床位；2025年，宝山院二期项目也已进入建设阶段，持续扩充区域康养服务容量。

（三）运营升级：构建“标准化+个性化”服务体系

作为康养领域的新手，公司始终将“运营能力提升与服务品质优化”视为核心工作，经过五年的实践打磨，形成了一套贴合区域特点与公司实际的标准化运营体系：在管理体系层面，建立起覆盖“安全管理、质量管理、风险控制”的贵阳工商养老标准化管理体系，确保运营过程规范可控；在服务内容层面，围绕长者核心需求，提供生活照料、科学膳食、健康管理、医疗护理、康复训练、文化娱乐、精神慰藉等七大基础服务，全方位满足长者的日常养老需求；在照护模式层面，参照最新的长者能力评估标准，设立“五级九系列”精细化照护等级，为每位入住长者定制个性化的照护方案、康复计划与营养膳食计划；在智慧赋能层面，引入智慧养老管理系统，提升服务效率与过程透明度；在持续优化层面，每半年开展一次“入住长者及家属满意度调查”与“员工满意度调查”，根据反馈的意见建议及时调整服务细节，不断提升服务质量。这套标准化体系的成效也获得了权威认可，其服务质量得到官方层面的肯定。

（四）团队建设：打造“年轻化、专业化”核心力量

康养产业的核心竞争力在于“人”，公司从无到有，逐步构建起一支适配康养业务发展的专业团队：从规模与结构来看，当前运营团队已有290余人，平均年龄38.6岁，核心管理骨干50余人，队伍呈现出显著的年轻化特征；在人才培养模式上，坚持“内部培养为主、外部引进为辅”的原则，院长等核心管理岗位优先从内部优秀员工中提拔；采用“实战+理论”双轨培训模式，让员工先参与项目实战积累经验，再通过系统的理论培训复盘提升，快速强化员工的业务能力与管理能力；在晋升通道方面，打通“职业发展+技能提升”双向通道，不少年轻员工成长迅速，例如部分护理专业毕业生仅用4年时间，就成长为300床规模养老机构的院长，这样的成长环境为团队注入了强劲的活力；同时，公司还积极联动本地康养职业大学、护理学院等高校建立人才合作机制，引入专业人才储备，同时与知名康养企业开展交流学习，借力外部专业力量补齐自身短板。

（五）业务延伸：从“机构养老”到“全链条康养服务”

在夯实机构养老核心业务的基础上，公司逐步拓展多元业务，不断完善区域康养服务生态：为培养专业康养人才，公司开设“贵阳工商养老人才学院”，通过内聘行业专家、外邀专业讲师的方式，为一线员工、中层管理人员、核心骨干提供定制化培训，提升团队专业水平；在社区服务层面，开设社区食堂、老年大学，将康养服务从机构延伸至居家长者身边，满足更多长者的就近养老需求；针对特殊群体需求，成立“心理照护中心”与“认知障碍照护研究中心”，其中心理照护中心联动社区、团委等单位，为长者及社区青少年开展心理咨询讲座与服务活动；认知障碍照护研究中心则联合本地高校、三甲医院组建专业研训团队，以公司旗下养老机构为实训基地，一方面攻克认知障碍长者照护过程中的实际难题，另一方面积累照护数据，为认知障碍照护理论的发展提供实践支撑；在产业环节拓展上，建立“老年用品展营销基地”，尝试打通“康养服务+老年产品”的产业链条，进一步丰富业务布局。

三、未来规划：深耕康养产业链，迈向“机构+社区+居家”全域发展

站在五年转型的关键节点，公司也明确了后续的发展方向：在业务定位上，将“物业租赁管理”作为基础业务，保障资产稳定收益；将“养老产业”作为核心业务，集中资源深耕发展；同时以核心业务为延伸，利用系统内资源向营养食品与膳食、文娱服务、适老化改造、生命服务等领域拓展，形成多元化业务矩阵；在核心目标上，一方面持续深挖养老服务深度，以机构养老为起点，逐步向“机构+社区+居家”全域养老发展模式延伸，扩大服务覆盖面；另一方面依托现有业务基础，结合区域发展需求，进一步拉长康养产业链条，提升产业协同能力；当前，公司正在推进第二期项目融资工作，为后续业务拓展与项目落地储备充足资金。

四、转型总结：地方国企做康养的“六字诀”

回顾五年转型历程，别传付总结了贵阳工商养老在康养产业发展中的六大关键经验，可称之为地方国企做康养的“六字诀”：一是“顶层设计是前提”，要发展连锁化康养产业而非运营单一项目，必须先做好整体产业链布局，明确长远发展方向；二是“精准定位是关键”，每个康养项目的成功，都需要结合物业自身条件、区位优势与周边配套设施，精准确定项目改造方向与服务客群；三是“资金筹措是保障”，多渠道整合资金资源，才能为项目落地、运营推进提供稳定的资金支持；四是“团队建设是核心”，通过“内部培养+外部引进+实战赋能”的方式打造专业团队，才能为业务发展提供人才支撑；五是“服务创新是驱动”，引入智慧化工具、深化医养融合模式，持续优化服务内容与方式，才能保持业务竞争力；六是“品牌建设是目标”，通过标准化运营提升服务品质，强化连锁发展优势，才能打造有影响力的康养品牌，提升市场竞争力。

“五年转型，贵阳工商养老从‘物业人’变成了‘康养人’；未来公司将继续探索实践，不断拓展养老产业链条，完善养老服务体系，为更多长者提供优质、高效、个性化的养老服务，为贵州银发产业高质量发展贡献国企力量。”这不仅是一家地方国企的转型答卷，更为众多想要参与银发产业的国资国企，提供了“盘活存量资产、深耕实体产业”的可行路径。

以上文章来源于养老BAR，作者和君康养事业部